Claves en la gestión económica de los alojamientos tras el COVID19

Continuamos con el programa de formación online impulsado por Turisme Comunitat Valenciana titulado ‘Píldoras de conocimiento para afrontar los nuevos retos tras el COVID-19’. En esta ocasión, ha sido el turno de Salvador Aparisi, Director General de Barceló Torre de Madrid y profesor de nuestro Master de Dirección de Hoteles. En su ponencia, titulada ‘Gestión económica del alojamiento en tiempos de crisis’ ha dado una serie de pautas para tratar de elevar el resultado operativo de los alojamientos hoteleros tras esta crisis sanitaria que estamos viviendo.

El ponente ha apuntado que en situaciones como la actual la gestión de los costes es un aspecto ligado a factores como el clima laboral, la satisfacción del cliente, la reputación, entre otros. Todas estas variables están ligadas a la misma cadena y de ellas depende precisamente el resultado operativo. Por lo que si “rompemos” alguna de las partes, ha explicado, “corremos el riesgo de limitar nuestro resultado operativo”.

Según Aparisi, existen varias claves de lo que él ha denominado “la gestión de la supervivencia” en el ámbito hotelero. Algunas de las que ha apuntado son

  • Romper paradigmas. Para descubrir el verdadero potencial de nuestro negocio. No dar por hecho nada. Mirar “out of de box” y partir de cero
  • Flexibilidad al máximo. Para organizar todo el trabajo en nuestros equipos
  • Análisis constante y planificación viva. Estar alerta para adaptar la planificación a las necesidades con rapidez
  • Visión “micro” del negocio. Habitualmente se tiene una visión global y ahora es necesario desgranar cada detalle

A partir de ahí, el ponente ha lanzado toda una batería de preguntas a los oyentes con el objetivo de determinar la gestión económica del establecimiento hotelero. El objetivo final, según ha indicado, es deconstruir los servicios de nuestro hotel en todas sus partes, obteniendo una visión micro y centrándonos en las pequeñas partes que componen nuestros servicios. Algunas de las preguntas planteadas han sido:

  • ¿Sabes lo que te cuesta cada empleado por hora?
  • ¿Sabes lo que ingresa cada punto de venta por hora?
  • ¿Has calculado el margen de cada departamento productivo por hora?
  • ¿Sabes cuál es su punto muerto por hora?
  • ¿Cómo vas a organizar los horarios y turnos de trabajo?
  • ¿Has calculado cuántos clientes en cola puede atender un recepcionista?
  • ¿Has calculado cuántos servicios de Room Service puede subir un camarero?
  • ¿Has calculado cuanto tarda en montar el restaurante un camarero?
  • ¿Sabes cuándos desayunos puede preparar un cocinero?
  • ¿Sabes cuánto tiempo tarda en preparar la mise en place un cocinero?

A partir de las respuestas obtenidas en algunas de estas cuestiones, la clave en la gestión económica de un hotel reside en rediseñar sus servicios en base “0”, es decir, como si no existiese un pasado. Si partimos del histórico, ha explicado Aparisi, “nos situaremos lejos de la optimización”.

El ponente ha recomendado crear una estructura dinámica adaptada a la demanda diaria y ha incorporado conceptos como el de ‘cierres express’ (por ejemplo, si durante 5 días no tenemos reservas, el objetivo sería reducir la estructura de costes y dejar el hotel preparado para volver abrir en cuanto vuelva la actividad).

Además, el profesor de nuestro Master de Dirección de Hoteles ha explicado un desarrollo para la gestión de la supervivencia basado en tres fases

PRIMERA FASE

  • Partimos de la plantilla operativa desde una visión micro.
  • Diseñamos nuestros servicios en Base “0”.
  • Descomponemos el servicio en sus partes y momentos.
  • Definimos las tareas que es necesario realizar en cada parte.

SEGUNDA FASE

  • Estudiamos los momentos punta de servicio en función de la tipología del cliente y nuestro histórico.
  • Establecemos el número de empleados necesario de cada categoría para realizar las distintas tareas en cada momento.
  • Valoramos los incrementos de plantilla necesarios ante incrementos de actividad en cada momento del servicio
  • Repetimos el mismo procedimiento para todas las áreas de servicio del hotel con los mismos criterios

FASE FINAL

  • Analizamos los distintos escenarios en los que nos interesa diseñar plantillas ideales distintas.
  • Diseñamos la plantilla ideal para cada uno de dichos escenarios
  • Cerramos el círculo tomando medidas para adaptar la plantilla real a la ideal en el escenario en el que nos encontramos.
  • Prioridad final: jefes de departamento identificados con el nuevo enfoque y protagonistas del diseño de las plantillas ideales de sus departamentos

Para finalizar, el ponente ha concluido con una cita “el clima laboral es un componente clave de la productividad. La mejor solución es un buen acuerdo”.

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