Entrevista con Roberto Marín, Chief People Officer Palladium Group

En la sección de “Entrevistas FORST” reunimos a los profesionales y colaboradores más destacados del sector hotelero y turístico. Un espacio donde los alumnos e invitados pueden escuchar e intercambiar impresiones, opiniones y consultas con nuestros invitados sobre los temas más importantes y destacados del sector turístico. En esta ocasión contamos con Roberto Martín, Chief People Officer de Palladium Group. 

En la entrevista intervienen:

• Javier Jiménez, CEO y Fundador de FORST, Escuela de Negocios Turísticos
• Roberto Martín, Chief People Officer de Palladium Group.
• Alumnos del Máster en Dirección de Hoteles 2021/2022

Javier Jiménez –

Hola. Buenas tardes a todos. ¿Qué tal? ¿Cómo estáis? Bueno, vamos a empezar puntuales. Hoy tenemos en el Master en Dirección de Hoteles a Roberto Martín Basso, que es Chief People Officer Grupo Palladium.

Buenas tardes, Roberto. ¿Cómo estás?

Roberto Martín –

Buenas tardes. Aquí otra vez. Muy bien, gracias por la invitación. Estoy muy bien. Por suerte. Como te decía hace un rato hablando contigo, con un poco de estrés por todo lo que hay, pero muy bien.

Javier Jiménez- 

Bueno, Roberto es el responsable general de los recursos humanos, del talento, llamémosle como queramos. Roberto tiene una dilatada experiencia y además no viene exactamente de ocupar un puesto de recursos humanos. Cuéntanos brevemente un poco si quieres tu perfil concreto, porque es un perfil. No eres el típico psicólogo que trabaja en el departamento de Recursos Humanos que va de un puesto totalmente diferente.

Roberto Martín- 

Sí, sí, yo vengo del área de negocio e incluso no me inicié en el sector hotelero, trabajé en distintos sectores como telecomunicaciones, como el tema editorial, el retail. Vengo de distintos segmentos. Y luego, evidentemente, es que ya son muchos años en el sector hotelero y llegué a Recursos Humanos justamente de la mano de negocio más talento. En esta misma empresa en Palladium era antes el Director de Gestión de talento. Fue una apuesta por la parte que hoy por hoy es la más estratégica de la del negocio, que evidentemente son las personas.

Lo interesante o lo que es lo que yo puedo aportar, a diferencia de tal vez otras personas en recursos humanos, que al venir de negocio tienen una visión bastante más integral de todo. Y eso te ayuda a ver cómo las persona, no nos gusta decir el recurso sino las personas, podemos aportar, hacerlo mejor, no sólo para las personas, sino también para el cliente.

Javier Jiménez- 

Roberto, aparte de las preguntas que teníamos preparadas, en algunas de ellas han colaborado nuestros alumnos a los que les hemos preguntado.

Le he dado un repaso a tu LinkedIn, te sigo en LinkedIn, comento algunas de tus publicaciones y mis preguntas para empezar, van a ir por ahí.

¿Sobran jefes y faltan líderes?

Roberto Martín-

Sí, así es, es cierto. Y de eso también tiene un poco la responsabilidad, la naturaleza no es perfecta. No sólo el que pongamos las cosas en escuelas, universidades, sino también tiene que ver un poco con que el liderazgo como una condición de inclinación o como algo bastante natural, no se da en tantos números de personas.

Hoy tengo una serie que se llama, sobran jefes y faltan líderes, porque veo justamente como mucha gente se especializa en lo técnico de una función cuando tiene un equipo a su cargo y saber gestionar a las personas. En ocasiones es mucho más importante que conocer la técnica o hacer buenas finanzas si yo no soy un buen gestor de personas. Decae el rendimiento y la productividad. Entonces hacia eso más que nada, y, sobre todo, porque hemos pasado un tiempo muy duro en donde se hizo más evidente justamente.

En tiempos difíciles se vieron menos estas figuras. ¿Por qué? Porque la mayoría de la gente actúa, no quiero ser despectivo con lo de jefe, pero actúa sin tener la visión de que es un gestor de voluntades, un gestor que tiene que inspirar y tiene que levantar estándares de rendimiento. Y esto se puede conseguir, pero se tiene que trabajar mucho y también tiene que haber inclinación por ello, no es solo formación lo que te puede dar el día.

Javier Jiménez-

Supongo que todas las personas que gestionan personas ahora mismo que nos están escuchando, todos nuestros alumnos pensarán que ellos son líderes. No lo sé, porque esto al final es una tendencia natural, de la autoestima, quizás. ¿Qué debe de hacer un jefe para convertirse en líder?

Roberto Martín-

Bueno como forma.

Javier Jiménez-

¿De saberlo?

Roberto Martín-

Primero saber que no hay fórmula mágica. Por ejemplo, una de las condiciones más importante de verdad que de las más importante es el autoconocimiento, porque si yo parto por considerar que ya soy bueno en la gestión de personas o me creo líder, cierto que líder es una palabra que se va devaluando por el mal uso, empiezo mal.

Esto es como padecer una enfermedad de la que no soy consciente o creerme más capaz de lo que soy y entonces no trabajaré ese aspecto para mejorar. Uno de los problemas que tenemos en el sector, no lo vamos a negar, sé que viene de una historia de ordeno y mando, que en otras industrias ya esto fue superado y se viene trabajando de otra forma con los equipos. Y yo llevo seis años en Palladium trabajando en este tema, y cuesta, cuesta porque hay una cultura que enseñó a más de una generación a que es mandar y que el otro obedezca, esto ya no funciona. No funciona ni aquí ni en ningún lado, esto no es así.

Las nuevas generaciones buscan otras cosas, buscan desarrollarse, y si, por ejemplo, un chef se fija en que tiene que trabajar con robots, esto no sirve. Por lo tanto, el autoconocimiento es fundamental. Y además autoconocimiento es entender que tu trabajo sólo mejora si tu equipo te va a acompañar, muchas veces lo decimos un equipo puede llegar a ser tan bueno como su jefe, es difícil que supere ese nivel, a pesar de que en el equipo puede haber gente súper valiosa, pero si no sabes conducir a esas personas a instancias superiores, no sabes reconocer, no sabes trabajar en superarlo lo correcto para llegar a algo superior, es un problema y creo que este sector de actividad vino adoleciendo de ese problema.

Javier Jiménez-

Me gustaría proponerte una cosa, un juego, una práctica. No es un juego, más bien una práctica.  Visualiza un director de hotel o un directivo, una persona que haya estado gestionando personas durante. Durante el tiempo que tú hayas interrelacionado con él, no hace falta que nos digas el nombre, pero alguien que te haya entusiasmado. Vale con quien hayas trabajado, que haya sido colaborador tuyo, que ha sido jefe o más bien líder tuyo, que te haya liderado o que haya sido colaborador tuyo y que te haya entusiasmado.

Lo que me gustaría es que nos hicieses una pequeña descripción, como un retrato robot, pero teniendo en cuenta a esa persona sin decirnos el nombre, ¿qué ha hecho? ¿qué acciones te han entusiasmado de él, o qué ejemplos, qué situaciones concretas han hecho que eso haya sucedido?

Roberto Martín-

En ese momento puedo visualizar dos personas, por ejemplo. Sí me sorprendió, por ejemplo, mi jefe en el momento de la crisis de la pandemia, ya me parecía una persona con gran capacidad y una locomotora, y cuando lo vi en esa situación dije ojalá todas las empresas tuvieran una persona que bajara, vaya marcando el tempo y vaya empujando como está empujando. Pero voy a ver que otra.

Javier Jiménez-

Pero espera, y ya que hemos hablado de porque seguro que a los alumnos les sirve. ¿Por qué? ¿Por qué en esa situación? ¿Y quién? Que no sé si hablas.

Roberto Martín-

No, no, no, no hablo de nadie siguiendo tu regla de juego. Pero te puedo decir algunas cosas que me parecieron muy buenas: primero, el no alterarse ante una situación que era gravísima, segundo tomar decisiones, asumir riesgos y tercero, porque todo lo que hizo, lo hizo con los cabezas de departamentos de distintas áreas y los directores de hotel uno a uno, donde todo el mundo tenía la posibilidad de palabra y toma de decisiones.

Javier Jiménez-

¿O sea que pidió consejos?

Roberto Martín-

Sí. Sí. ¿Cuál es la situación en tu área? Etcétera. Aunque luego la mayoría de las decisiones trascendentes fueron tomadas a un determinado nivel únicamente. Y lo otro era que es la parte que yo más puedo decirte, que alguna que ya dije por el lado del negocio, pero la otra es la sensibilidad por las personas. O sea, todo lo que teníamos que hacer tenía que estar pensado en salvar el barco o la flota, pero también salvar a los marineros.

En una situación de altísimo estrés de poco tiempo, los días no terminaban, no había sábado ni domingo. Se vio que era muy necesario. Y desde otro punto de vista, ya más relacionado con la Dirección de un hotel, la capacidad para asumir cuando se le dice algo que tiene que mejorar o hacer mejor para la gente y asumirlo como propio y superar las expectativas de quien te había pedido algo. Y además está otra vez cerca de la gente. Es decir, ¿has visto cuando hay entrenadores de deportes o de fútbol que hacen que un jugador sea mejor? Cuando deja a ese equipo y va a otro equipo, ese jugador no vuelve a jugar de la misma forma. Bueno, esta persona tiene esta capacidad, veíamos incluso de mucha gente que tenía en su equipo, que eran muchos mejores de lo que eran, porque él era capaz de generar en esas personas un rendimiento superior; cambiados a otros hoteles, esas personas nunca llegaron a tener ese mismo rendimiento.

Javier Jiménez-

Otra frase: Un equipo es tan fuerte como su eslabón más débil.

Roberto Martín-

Si falta un eslabón. Puede romper al equipo. Es también muy metafórico, lo que quiere decir es que no puedes descuidar a ninguna de las personas de la cadena.

En general una persona que puede hacer el echar por tierra toda una cadena de buen servicio. Imagínate un mal checkout o imagínate una persona que falto el respeto a otra persona, a un cliente, etcétera puede echar a perder todo, pero en el trabajo, aunque no fuera un hotel, también sucede lo mismo. Los trabajos son cada vez más y más cruzados, más entremezclados, más interdisciplinares. Que una parte de la cadena no funcione, no funciona el producto final, en la dinámica de un equipo.

Sucede que no puedes dejar a nadie atrás y cuando hay alguien que está muy atrás, es preferible cambiar. Pero hacer algo, porque muchas veces lo que se hace es nada, es decir, ni se lo mejora ni se lo quita. Y eso es una dinámica, pero perniciosa, porque esa cadena no funciona.

Javier Jiménez-

He cogido algunas otras frases, de las últimas, me parecen muy interesantes.

• Tu futuro puede estar fuera para evitarlo, procura que tu ritmo de adaptación al cambio sea mayor que tu zona de confort.

Roberto Martín-

Yo te puedo decir que cada vez que hago una de ésas frases tienen nombre y apellido por lo general.

Javier Jiménez-

¿Que tendríamos que pagar mucho para saber?

Roberto Martín-

No, no, no tienen nombre o apellido, pero por el lado de la inspiración, no por el lado de advertencia ni nada por el estilo.

Si no eres capaz de adaptarte a los cambios que se están dando y que son muchísimos, o sea, de verdad que son muchísimo, lo que era volátil ahora es turbulento y si tú no tienes esa capacidad de adaptarte realmente al futuro, el tuyo puede estar fuera de este sector y buscar un entorno más plácido, más tranquilo. En este sector están cambiando muchas cosas y lo voy a decir con cierto digamos pesar, pero también con el orgullo de que están cambiando las cosas mucho, aceleradamente, que veníamos muy detrás de otros sectores en cuanto a la evolución. Este fue durante muchos años y sobre todo en España, un negocio bastante estable, sencillo, porque nosotros teníamos el sol, teníamos las buenas playas y esto era un negocio bastante seguro.

Y cuando tú vives en un lugar muy seguro en términos de que no hay competencia complicada, cuando tú estás en un país que te da todo, etcétera, muchas cosas no se desarrollan porque la mayoría de las cosas se desarrollan cuando tú estás en una situación desfavorable.

La situación desfavorable te hace mejorar. Ejemplo: la pandemia. ¿Por qué? Porque teníamos que, con menos recursos, con más complicaciones de contagios y de más llegar a satisfacer al cliente, como lo hacíamos antes; esto no lo hubiéramos conseguido en la velocidad que lo conseguimos si no hubiera pasado de por medio una pandemia que nos llevó a adaptarnos.

Si quieres estar más tranquilo, búscalo en otro sector más clásico. Pero este no es un sector tranquilo.

Javier Jiménez-

¿Cómo levantas a un perfil que no está funcionando?

Roberto Martín-

La primera cosa que tengo que saber es que no siempre se puede levantar porque hay una condición fundamental que tiene que ver con lo que la otra persona es capaz de hacer en términos de voluntad y en términos de capacidad. Siempre digo, en ámbitos como el que estamos ahora donde la gente se está capacitando o muchos ya son personas con responsabilidades en negocios o en grupos que hablamos de talento, que hay talento y no talento.

Cuando hablamos de talento hay personas que son capaces de una progresión, no en todo, pero si donde hay que apostar y hay que hacer superar. Y también en ocasiones tenemos que saber que hay gente que ha llegado a donde ha llegado y que si ese trabajo sigue evolucionando es posible mantenerlo.

Lo que tenemos que hacer es mejorarlo, una de las primeras cosas y fundamental es tener una persona en su equipo que lo lidere para para llegar a eso.

Pero insisto, no todo es responsabilidad del líder. Hay personas que no tienen esa capacidad, hay un montón de funciones que me podrías decir que hiciera finanzas y yo sería un incapaz. Entiendo algo de finanzas que tengo que entender, pero yo jamás sería un director financiero por más que me formara. Por una cuestión de gusto, incluso. De placer o displacer en hacer alguna. En algunas funciones. Y esto vale para todos.

Tenemos que saber hasta dónde hemos llegado. Es preferible tener una competencia sobre una posición que promocionar a una persona y convertirlo en incompetente.

Javier Jiménez-

La motivación es un tema del que se habla muchísimo. Oímos en muchas ocasiones a personas es que mi jefe no me motiva, es que la empresa no me motiva. Ahí siempre la motivación tiene que venir de una, de una vía del líder a los demás. ¿Y cómo podemos mantener a un equipo motivado? Además, con la cantidad de incertidumbres que hay, el entorno VUCA, ¿Cómo mantenerlo?

Roberto Martín-

Mantenerlo. También tenemos que aclarar algo aquí y, es fundamental que nunca hay un modelo único y como todos sabemos, gestionar personas o liderar personas siempre es una condición situacional. Porque si tú tienes un estilo de liderazgo, tienes que saber que tu estilo de liderazgo no va a encajar con todos los estilos personales que tienes en tu equipo, cada miembro de un equipo puede obedecer a distintos patrones o tipologías. Nosotros trabajamos mucho con lo que son las tipologías de personalidad o comportamiento.

Y luego están las situaciones. Insisto, no es lo mismo tener un equipo maduro, un equipo de rendimiento alto que un equipo nuevo, o que un equipo que no nuevo, pero muy rígido. La situación varía mucho.

La mejor motivación no es la extra motivación, primero inspiración y después motivación.

Es tarea de quien lidera un buen clima de trabajo, tiene que haber equidad, tiene que haber una cultura del reconocimiento, o sea, jefe que nunca reconoce, nunca va a llegar a inspirar. Pero esos son todos estos elementos que estoy diciendo, no dejan de ser factores de inspiración. Uno puede inspirar a determinadas personas proponiéndole cotas más altas de rendimiento y a otros no lo pueden inspirar casi, por el contrario, por la seguridad, no por no exponerlo, porque hay gente que le van los retos y hay gente que lo que le va la no incertidumbre. Por ejemplo, uno y otro son para tratarlos de forma muy diferentes.

Lo cierto es que yo tengo que tratar de conseguir un clima de inspiración, un clima donde el mérito, por ejemplo, sea el factor movilizador, no que sean afines o no afines a mí, que me caigan o no me caigan simpático, que este es otro problema que muchas veces se sucede, sobre todo suceden en ámbitos cerrados, por ejemplo, como puede ser un hotel donde un jefe promociona al que le es más afín y no al que tiene más mérito para esa posición. Y esto es un error muy común,

En la gestión moderna de recursos humanos lo que estamos haciendo pasa por otras cosas, por ejemplo, hacer mapeo de talento, mapeo de sucesión, programas de desarrollo interno, auto postulaciones para que cuando aparezca una búsqueda de una posición, se busque dentro antes de buscar afuera. Ahora, todo esto en base a mérito. Este es el gran objetivo, no en base a padrinos.

Javier Jiménez-

Desde hace meses se viene hablando del problema, de la atracción, del talento. Este año parece que el tema va a explotar, se va a juntar con altas ocupaciones, además de alto revenue, altos ingresos, precios altos, alta exigencia del cliente. Se está generando la tormenta perfecta, nerviosismo por parte del cliente. Y luego la certidumbre de que ciertos destinos sólo pueden ofrecer trabajo de seis meses.

¿Cómo vais a resolver o cómo habéis resuelto el tema de la atracción de talento? Y te hablo de un destino en donde vosotros sois el referente: Ibiza, por ponerlo de ejemplo paradigmático para muchos otros.

Roberto Martín-

Sí, yo que colaboro hace tiempo con algunos programas y máster, vengo diciendo que el problema de la guerra del talento antes de la pandemia iba a llegar si o si a nuestro sector Inexorablemente. Porque las generaciones cada vez cambian más, unos buscan una cosa y otros otras.

Ibiza, por ejemplo, fue una plaza donde la gente venía a ganar dinero. Y a ganar dinero significaba sacrificarse, trabajar muchas horas y como fijo discontinuo, luego, volver a su pueblo, etcétera. Esto funcionó durante mucho tiempo. Pero ya antes de la pandemia empezábamos a ver que esto no funcionaba más, porque hay cambio generacional. Yo puedo hablar de distintas generaciones porque como, por la edad que tengo he visto en enormes cambios y tengo hijos de distintas generaciones incluso, y veo que cada generación viene con reflexiones totalmente diferentes. Donde antes alguien decía yo me sacrifico y trabajo seis días, esto ya no es así. Los más jóvenes valoran mucho el tiempo y valoran no el sacrificio por el sacrificio, sino el sacrificio por un gusto o vocación o búsqueda personal. Nosotros no tenemos problemas, como todo el sector, solo en Ibiza en este momento y tras la pandemia, la carencia de talento se está dando en todos lados. Nosotros trabajamos en seis países y dentro de los países, en regiones Pacífico, Atlántico, etcétera, y se está dando en todos lados. En Ibiza el agravante es la vivienda y, por lo tanto, nosotros hemos hecho muchas cosas, además de habernos movido muchísimo contacto con escuelas o universidades, haciendo sesiones de reclutamiento, etcétera, hemos trabajado mucho nuestra marca empleadora y hemos mejorado mucho lo que hacíamos. Viviendas no podemos ofrecerlas a todos, ofrecemos en algunos casos y diferenciamos el primer año con nosotros del segundo.

El primer año ayudamos para que puedan trasladarse a la isla, todos saben que en la isla el problema de la vivienda es muy grave, estamos haciendo contactos con algunas cadenas hoteleras que trabajan en la nieve para que alguna de nuestras personas, cuando termine la temporada puedan tener una salida laboral en el invierno. Además, estamos trabajando, como les decía antes, todo lo que es la promoción interna que nosotros tenemos, nuestra cultura corporativa. Es decir, la gente puede tener un camino hacia la promoción y planes de desarrollo y estamos haciendo también algunos arreglos del tipo horario para que la gente pueda disfrutar más del tiempo libre, estamos trabajando con los jefes de departamento en ello, en esos cambios de estilo de liderazgo de los que yo les estaba hablando, sensibilizando y dando herramientas.

Estamos ayudando a los jefes departamentales para que aprendan a hacer entrevistas, uno de los problemas es que en ocasiones no te encuentras con un entrevistador bueno, cuando te selecciona un técnico de selección es una cosa, pero cuando te selecciona un jefe de departamento, que en algún momento del proceso interviene, esa entrevista también tiene que tener garantía de que ha de ser hecha bien.

A nosotros no nos va a sorprender la temporada, y además no nos sorprende porque, como dije, ya este problema lo estamos teniendo en Jamaica, lo estamos teniendo en México, lo estamos teniendo en República Dominicana. Son lugares donde trabajamos y ya hemos notado cómo ha migrado toda una población flotante que antes trabajaba con nosotros hacia otros sectores o hacia vaya a saber qué sector. Tal vez haber elegido ya no hacer esos sacrificios porque este es un sector sacrificado, este es otro tema que también tenemos que tenerlo en cuenta.

Es duro trabajar en este sector, al que tiene vocación de servicio, al que le gusta estar con el cliente. este es un sector espectacular. Pero resulta que hay mucha gente que no tiene esta vocación y para quienes no tienen esta vocación, más duro se hace este trabajo, porque es un trabajo donde debes sonreír, donde estás para ayudar a otro y debes disfrutar con esto. Si no disfrutas con esto, es muy duro.

Javier Jiménez-

¿Cómo puede haber tanto desempleado en este país y en otros también? Hay 3 millones de desempleados en España. Y haber un problema tan importante de talento.

Roberto Martín-

Bueno, tal vez un poco por lo que decía nosotros en este momento, ¿qué estamos viendo? Que tenemos que reforzar toda nuestra formación porque está llegando al sector mucha gente sin experiencia, muchos hacen su primer trabajo, etcétera. Como esa población flotante que  venía en temporadas determinadas se sumaba y ya venía con una formación porque lo hacía cada año, no está. Aparecen nuevas personas sin ese oficio, a lo que le tenemos que formar. Muy bien, hay mucha gente que ve que el sector implica este esfuerzo, insisto, este sacrificio. Yo siempre digo los directores de hotel tienen un trabajo fantástico, pero es un trabajo de una altísima responsabilidad, de siempre tener buena cara y además trabajar con tu equipo. Es eso, es un trabajo sacrificado. Bueno, hay gente que lo ve y dice no, esto no, me voy a la logística, donde trabajo, tengo mis horas, pero no tengo que ver a un cliente, y lo que tengo que ver es a otra, no sé, paquetes o máquinas. Esto hace que también no toda persona sea talento para este negocio.

Javier Jiménez-

¿Cuáles son los perfiles que más estáis demandando? Los perfiles directivos que más estáis demandando en Palacio.

Roberto Martín-

Directivos

Javier Jiménez-

¿Dónde hay oportunidades?

Roberto Martín-

Directivos afortunadamente no. Pero porque nosotros tenemos bajísima rotación directiva y poca rotación de manager. Pero en manager, alimentación y bebidas es el que más a nivel global, mantenimiento, o sea todo lo que son servicios técnicos. Alimentación y bebidas y más en cocina que en sale, pero en los dos. Y luego también en áreas que cada vez se desarrollan más, que tienen que ver con la parte más comercial, revenue. Y también allí se empiezan a demandar cada vez más y todavía no hay suficientes personas suficientemente expertas en algunas de esas funciones. Pero bueno, no será un problema, porque cada vez se forman más en esto. Pero si, en F&B, por ejemplo, esto es un problema que se viene estando desde hace mucho tiempo.

Javier Jiménez-

Entiendo que las personas que te están viendo ahora, nuestros alumnos son personas que han dado un paso adelante en su formación. Han apostado en este caso un año de su vida y en muchas ocasiones, si no lo ha pagado la empresa, su tiempo y sobre todo también su dinero y sobre todo su energía en dar un paso adelante. ¿Qué cosas necesitas más allá de la formación, de una formación sólida? ¿Qué queréis?

Roberto Martín-

Mira, lo primero y principal es que se puede ver de forma muy distinta aquel que es candidato a trabajar y aquello que en este momento y que también lo fuimos en varios momentos de la vida, cualquiera de los que estamos hoy trabajando fuimos candidatos, es una necesidad de captar gente. ¿Qué buscamos? Una de las cosas que más buscamos es personas que tengan la capacidad de aprender y adaptarse. Y lo que más ansiamos es personas a las que le veamos la posibilidad de desarrollar, es decir, aquí tengo una persona que dentro de unos años va a estar aquí y dentro de otro año va a estar allí. Uno de los problemas que nosotros detectamos. Es que hay personas que no, no quieren usar ese tiempo, quieren ya estar en algún lugar y esto, yo les diría a todos, yo nunca lo conseguí así. Siempre lo conseguí apostando, mostrándome, demostrando y luego llegó. Pero no al revés. Si yo llego y ya quiero una determinada posición y el que te está evaluando está dándose cuenta que te falta experiencia. A veces la experiencia no viene por la parte técnica, insisto, pero si vas a alcanzar una posición, donde ya tienes que dirigir, por ejemplo. Bueno, nada mejor que ser dirigido un tiempo para luego empezar a prepararte para para poder formar a otros o dirigir a otros. No quiero caer en eso de actitud, porque actitud es otra palabra muy gastada y que, además, con actitud, sólo con actitud no se resuelven las cosas, se necesita aptitud y actitud. Evidentemente siempre tendrá cierta ventaja aquel que muestra una actitud mucho más a favor de querer superarse o de no victimizarse. No va a decir bueno ya, pero mi jefe no me quiere o esto. es todo, pero en este y en cualquier trabajo. Y este es un trabajo, lo sigo diciendo y este es un trabajo duro, un trabajo que mucha gente no haría porque implica estar siempre con una buena disposición. Siempre digo que nosotros necesitamos. No necesitamos gente y nosotros en nuestra profesión y en los hoteles, no necesitamos gente que tiene que ser brillante. No, no con que seas una persona atenta, atenta a lo que tienes que hacer, atenta a lo que te piden, atenta al cliente. Tienes una capacidad de superación enorme. Yo siempre digo lo mismo, prefiero trabajar con personas atentas a trabajar con personas listas que por lo general no son atentas.

Javier Jiménez-

Dentro de las cosas que nuestros alumnos han aprendido y es algo que se hace mucho en recursos humanos, es la evaluación del desempeño. Es importante evaluar el desempeño de las personas y está la famosa entrevista de evaluación de desempeño. ¿Cómo se debe realizar para que la persona no se desmotive? Porque si es verdad que es un arma de doble filo, o sea, detrás de una evaluación del desempeño, hay una parte crítica que puede destruir la moral de una persona, más allá de que tenga la piel más fina o menos fina.

Roberto Martín-

Sí, tienes toda la razón y es un tema muy complicado porque todavía no nos hemos puesto de acuerdo. Si tú analizas el fenómeno de cómo debe ser la evaluación del desempeño, que en algunos lugares llamamos de evaluación de desarrollo porque implica proponerte un plan de acción para que mejores. No hay una metodología, pero sí hay un principio que tiene que quedar claro. No es posible que la evaluación de desempeño sea jugársela todo a un momento del año donde yo te voy a evaluar, no es posible. Yo sí tengo un equipo de trabajo, mi equipo, te puedo asegurar que cuando llega a la evaluación de desempeño ya sabe cómo le va a ir, porque ya he hecho con esa persona todos mis diálogos ha recibido feedback, le he pedido donde tenía que mejorar, donde tenía que consolidarse, le he reconocido lo que tenía entonces ¿Cuándo fracasa la evaluación del desempeño? Cuando se hace solo una vez al año y donde la entrevista la está forzando el sistema. Yo tengo que ir dialogando con esta persona sistemáticamente a lo largo de una temporada, a lo largo de un año, para que en todo caso esa entrevista formalice, institucionaliza lo que él y yo, o ella y yo ya estamos más o menos de acuerdo. Cuando mi jefe me evalúa en diciembre, yo ya sé por dónde me va a pegar y por dónde me va a reconocer, porque ya me lo ha dicho.

Javier Jiménez-

Pero estamos de acuerdo ¿Te refieres a ponerse de acuerdo en la evaluación con el colaborador? ¿O simplemente que sepa lo que hay? Lo que no está funcionando y lo que está funcionando.

Roberto Martín-

 Claro en la evaluación tú mides distintas, bueno, hay muchas evaluaciones, una evaluación nuestra implica una parte que tiene que ver con competencias generalistas, otra parte que tiene que ver con competencias técnicas, otra parte que tiene que ver con competencias de negocio, depende el puesto.  Y otra que tiene que ver con tu adhesión o comunión con nuestros valores, con lo que es la cultura de Palladium Group, se evalúa todo eso, hablo de la evaluación de desempeño, no estoy hablando de un bonus, porque un bonus sería también a resultados. En todo caso, también una parte del variable que va a recibir la persona, puede estar ligado o no, esto depende de la empresa, a una parte de la evaluación de desempeño, pero la mayoría de las cosas por las que se reciben variables tienen que ver con objetivos mesurables. Lo que quiero decirte es que uno no puede, un jefe, si quiere liderar, no puede solo evaluar una vez al año, tiene que estar haciendo mini evaluaciones y tiene que incluso escucharle a la otra persona para escuchar qué es lo que necesita, porque toda evaluación del desempeño tiene que terminar en un plan de acción, que es un plan de mejora. Salvo que tengas una persona que lo hace todo muy satisfactoriamente y más que un plan de mejora, es un plan de reconocimiento.

Javier Jiménez-

¿Cuándo no recomendarías una remuneración variable?

Roberto Martín-

Hay posiciones muy de base que no necesitan una remuneración variable. Recomendamos remuneración variable cuando tú tienes primero formas de medir objetivamente que puedes pagar un variable. Porque si lo vas a hacer subjetivamente, estamos nuevamente en un problema, que se lleva todo a un plano de subjetividad y esto no aporta. El variable, muchas veces, vamos a ser muy francos, es como una parte de salario que se paga en diferido, y para eso nos sirven variables. Variable viene de algo que no es constante, que tiene que ver con cómo ha funcionado tu rendimiento, qué contribución has hecho a algo, que puede ser incluso un variable asociado al rendimiento colectivo también es factible, no hay una sola fórmula, pero lo que quiero decir es, se justifica un variable cuando es medible que ha habido una posibilidad de hacerlo mejor o hacerlo peor en término cuantitativo. Si no se diluye mucho y se subjetiviza mucho.

Javier Jiménez-

Bueno, la mayoría en muchas ocasiones es fijo y hay mucha gente que debería cobrar un variable.  Quizá esa es mi opinión, no sé, como lo ves tú y no lo cobra. Muchos directores que cobran un salario fijo y ya está, cuando realmente su cuenta de resultados y su desempeño que sea mejor o peor depende de la cuenta de resultados.

Roberto Martín-

Si me preguntas por directores todos. Ningún director, además, un director de hotel tiene varios indicadores, algunos tienen que ver no solo con el nivel de satisfacción que ha tenido a lo largo de un año de NPS y de satisfacción, sino también nosotros tenemos barómetro de satisfacción interna, es decir, con la satisfacción del trabajador. Porque también es importantísimo si el trabajador de su equipo o de su hotel está o no está satisfecho.  Porque con el trabajador, con el colaborador, nosotros conseguimos la satisfacción del cliente. Por lo tanto, un director de hotel en nosotros tiene, indicadores de negocio, directamente vinculados, algunos son financieros y otros tienen que ver con rotación, otros tienen que ver con evaluación de desempeño, otros tienen que ver con satisfacción de cliente, otros tienen que ver con satisfacción del empleado. Y otro que nosotros agregamos también es lo que decía antes, si los valores que se tienen que convertir en comportamientos están o no están representados en lo que él hace.

Javier Jiménez-

Podéis levantar la mano, ahora es tiempo también para vuestras preguntas. Si queréis, los que queráis. Podéis levantar la mano los alumnos del Más en Dirección de Hoteles. Oliver, el primero. Pues adelante, Oliver.

OLIVER CRAMER– Alumno Máster en Dirección de Hoteles 21/22-

Roberto, buenas tardes. Oye, sobre todo muchas gracias por tu tiempo, la verdad que da gusto escucharte. Bueno, ya Javier ha trasladado algunas de las preguntas que le hice, pero al escucharte al principio hablar sobre el tema de liderazgo y me consta que Palladium apuesta por la formación de liderazgo, porque es verdad que puedes tener muchos conocimientos técnicos, pero al fin y al cabo trabajamos y tratamos con personas, esto no es una cosa innata y entonces esto hay que formarlo. Mi pregunta es ¿Hasta qué nivel llegáis vosotros con el tema de la formación de liderazgo y con qué periodicidad? Es decir, ¿Cada cuánto hacéis una formación de liderazgo? ¿Se la dais sólo a jefes de departamento o vais también hasta el siguiente nivel? Jefes de sector, jefes de partida, mandos intermedios.

Esa era mi pregunta. Gracias.

Roberto Martín-

Gracias, Oliver. En principio nosotros no llegamos solo al nivel de dirección y manager, nosotros categorizamos por una cuestión organizacional en nivel “D” que es directores, “M” Manager, “S” supervisión. Y luego line staff. Nosotros llegamos hasta el nivel “S”, que es de supervisión.

Cierto es que la pandemia nos frenó en seco y a partir de ahí tuvimos cosas online, etcétera, pero por ejemplo nuestro programa, que es el programa mayor que está asociado al plan de formación, también es el plan de Palladium Way. Ahora, por ejemplo, lanzamos el 21 de este mes, lanzamos de nuevo el programa que viene con todo un programa de llamamos: Smart Leaders, que es tratar de enfocar en nuestro modelo de liderazgo, el que estamos persiguiendo, darle a los a los líderes algunas herramientas que hoy no la manejan, que son herramientas puramente psicológicas. Y que sensibilizamos a las personas en cuán importante es, en el estilo de comunicación, en el estilo de relación, en el estilo hasta el aprendizaje, adaptarte a la persona que vas a trabajar. Y partimos de un concepto que bueno, en la charla yo lo mencioné que es, tú sabes cómo eres tú, por ahí empieza, entonces ¿Qué hacemos? En esta fase de esta segunda parte de Palladium Way: es cada persona un test de autoconocimiento. Se trata de un dinero bien invertido en esa persona que tiene que dirigir a otros, y no solo tiene que aprender a detectar cómo son los demás, sino saber por un estudio, incluso cómo es él. A este nivel no llega supervisión, esto llega a nivel director y a nivel manager.

¿Por qué no llega a Supervisión? Por un problema de costes, no es otra cosa. Pero si tienen un programa formativo, también.

Javier Jiménez-

Sergio Guillén tiene una pregunta. Además, Sergio es uno de los alumnos becados por ARTIEM en el programa Campus Talento, en donde espero que algún día entre Palladium, el programa del que estamos hablando.

Roberto Martín-

¿Eso fue una reclamación? – risas.

Javier Jiménez-

No, un recordatorio. Dicen que el 90%, el 90% del éxito se basa en insistir.

Roberto Martín-

Si, tienes toda la razón.

Javier Jiménez-

Bueno, vamos a utilizar eso. Sergio viene del departamento de Food and beverage y ahora está en Menorca becado mientras hace el máster en ARTIEM, una empresa que seguro conoces. Sergio, haz una buena pregunta. Porque nos jugamos que Palladium entre en el campus talento el año que viene o el siguiente

Roberto Martín-

Como te gusta presionar

Sergio Guillén- Alumno Máster en Dirección de Hoteles 21/22-

Bueno, vamos a dejarlo.

Javier Jiménez-

Déjalo, déjalo.

Sergio Guillén-

Roberto, muchas gracias por el tiempo que nos estas dedicando esta tarde. De la pregunta que te ha hecho Oliver, me quedo con el Smart Leaders. Me parece muy interesante el tema de fomentar la comunicación y las habilidades que necesita un líder ya que ha cambiado mucho el panorama, ya no se necesitan jefes sino líderes. Y mi pregunta es acerca de lo que has dicho de la poca o baja rotación que tenéis a nivel directivo y a nivel manager. Mi pregunta va enfocada acerca de los planes de promoción interna, de cómo promueves el desarrollo. Dada la poca movilidad, digamos que ha comentado que hay.

Roberto Martín-

Los altos puestos en el caso de Palladium son los niveles directivos. Solamente para aclarar, por ejemplo, un director de alimentación y bebidas de un hotel no es un directivo, es un manager. El directivo en un hotel es el director o el subdirector cuando lo haya. Los demás son todos niveles de manager. Los niveles de directivo, a su vez, tienen distintas categorías y nosotros tenemos categorías, tenemos 18 niveles. Y en estos niveles donde yo te decía que teníamos poca rotación, cuando digo pocas rotaciones no que no tenemos rotación, porque además solo comentarles que hay que tener algo de rotación, porque si no las empresas se vuelven endogámica, que fue un problema de origen de muchas empresas y muchas cadenas españolas, la endogamia, que no fue lo suficientemente buena porque generaba como un ecosistema cerrado.

Por lo tanto, sí tenemos rotación, pero baja. ¿Por qué tenemos baja rotación? La tenemos en niveles B, en niveles directivos y sobre todos los niveles hasta M porque hay más para abajo. Y la tenemos porque también hay posibilidades de progreso, porque primero tratamos de captar internamente, pero como también en recursos humanos trabajamos mucho el ámbito de talento.

Javier Jiménez-

Oliver, alumno de este año, es director de operaciones de Amare Hoteles del Grupo Fuerte Hoteles que se me ha olvidado presentar.

Imma Satorras, responsable de calidad de Princess hoteles. Y además tengo que decir una cosa y me apetece decirla en público, le acabo de mandar un WhatsApp porque lleva peleándose con el fondo, entiendo que estás con el móvil, pero me encanta cuando una alumna se curra su fondo para dar mejor imagen de ella y de la escuela y lo digo en público.

IMMA SATORRAS- alumna Máster en Dirección de Hoteles 21/22-

 Gracias Javier. Buenas tardes, Roberto, pues primero de todo, muchísimas gracias por compartir sus conocimientos y su experiencia, para mí realmente ha sido muy enriquecedor y bueno, como comentaba Javier, yo soy la responsable de calidad de Princess Hotels y fue un departamento que se creó por necesidad, yo estaba gestionando las reclamaciones por gastroenteritis y entonces dije ¿Cómo se pueden defender? Era muy importante el tema de las auditorías higiénico sanitarias y pues que ahí estábamos fallando. Entonces pues un poquito ha sido mi lucha en solitario de ir sabiendo cómo gestionar un departamento de calidad. Y la verdad es que no he tenido mucha la posibilidad de poder hablar con gente del sector como se debe desarrollar este departamento. Yo tengo mis ideas, el higiénico sanitario la verdad es que lo llevábamos ya muy bien reconducido y ahora estoy dando prioridad a la satisfacción de clientes dentro del tema de procedimientos y el que es muy importante es el de la sostenibilidad, que ahí está costando un poquito más arrancar, no, pero sí que he estado con la posibilidad de FORST preguntando a las diferentes cadenas y veo que el departamento de calidad en si no es como que existiera y  me gustaría saber  ¿Palladium como  lo ve?, ¿cuáles son esos pilares que encuentran que son importantes y un poquito también, cuáles son las aptitudes que tiene que tener un responsable de calidad o un director de calidad, si lo tienen, para Palladium?

Roberto Martín-

Bueno, de Princess, me dijiste.

IMMA SATORRAS-

Sí.

Roberto Martín-

Mi hijo trabajó en Princess varios años. Mira, te cuento, calidad ha cambiado mucho y sigue cambiando. O sea, tuvimos distintos momentos en la historia de este sector. Cuando empezó a brillar el de calidad en los en los 80, etcétera y ahora nosotros, por lo menos y las empresas americanas de nuestro sector, que son las que nos llevan ventaja en algunas cosas. Calidad está cambiando y nosotros lo hemos variado mucho, incluso hemos variado nuestro director de calidad de global, tiene otro perfil. O sea, antes teníamos un perfil que tenía que ver con más las mediciones duras de calidad, que tenía que ver con, por ejemplo, calidad sanitaria, etcétera. Y cada vez más nos vamos a la mejora de procesos, a la sostenibilidad y hacia todo el marco que tiene que ver con el servicio, es decir, con la satisfacción. Y luego, incluso, fíjate como son las cosas, este cambio. Por eso yo cuando les comentó le digo que soy un fanático del tema de las personas. Nosotros incorporamos, mi área no es solo recursos humanos, es recursos humanos y organización. Es decir, nosotros somos los responsables estructura organizacional de la empresa y también de inspiración, de cambios o de implantación de algunos cambios. Y nosotros implantamos de recursos humanos la metodología Lean. Y fue metodología Lean para operaciones, también la aplicamos en otras áreas nosotros la aplicamos por ejemplo en selección, porque teníamos mucho que mejorar. Nosotros lo impulsamos, ahora ya no es nuestra.  Ahora es operaciones, explotación. Y hemos buscado personas con ese perfil porque el perfil Lean es eliminación de desperdicio, eliminación de sobreproducción, agregar valor al cliente, mejorar las condiciones del trabajador, sostenibilidad, etcétera. Entonces creo que te fui contestando casi todas las preguntas, pero vamos hacia allí, vamos hacia una calidad. Esto no se cambia en un año. Lo digo para que tu tranquilidad.

IMMA SATORRAS-

No, no, lleva mucho tiempo.

Roberto Martín-

Nosotros vamos cambiando, siempre digo lo mismo, cuando me dicen ¿Cómo es vuestra cultura?, Vamos haciendo cultura, y en esto que es calidad, que estoy seguro que dentro de unos años deja de llamarse calidad, porque la responsabilidad de la calidad, como era antes es del hotel, pero de cada uno del hotel. Hay cosas que ya, y posiblemente recursos humanos algún día sea igual. Que llegará un tiempo en donde de recursos humanos las estructuras serán muy pequeñas porque la mayoría de los que dirigen tendrán que hacer gestión de personas desde el punto de vista integral. Calidad posiblemente cambie de nombre y se llame de sostenibilidad y mejora continua. Va a cambiar, seguro que va a cambiar el nombre porque el nombre tuvo mucho sentido en un momento, pero ahora la calidad la tenemos que perseguir todos.

IMMA SATORRAS-

Pues muchísimas gracias. Una pregunta por curiosidad. ¿Dónde estuvo trabajando su hijo? ¿En qué hotel?

Roberto Martín-

En el Princess de Barcelona. Frente a allí.

IMMA SATORRAS-

A diagonal mar

Roberto Martín-

Diagonal mar

IMMA SATORRAS-

Vale, muy bien. Pues ya lo comentaré. ¿En qué departamento estaba?

Roberto Martín-

Ahí conoció a su esposa, que, dentro de poco, seré abuelo. Mira que contento que estoy.

IMMA SATORRAS

Pues enhorabuena. Muchas gracias.

Roberto Martín-

A ti.

Javier Jiménez-

Antoni. Última pregunta.

Antoni Francés- Alumno Máster en Dirección de Hoteles 21/22-

Buenas tardes, Roberto. Iba a hacerte una pregunta. A ver cuando una persona empieza a trabajar en Palladium desde recursos humanos. ¿Cómo empieza la formación de ese trabajador? ¿Cuánto tiempo se lleva en el proceso de formación de un trabajador? Lo digo por lo que estabas comentando, porque yo estuve trabajando allí en Ibiza, por lo que se estaba comentando anteriormente. Yo fui una de las personas que fue a trabajar por dinero. Sí que es verdad que claro, muchísimos de mis compañeros que trabajaban en el hotel, pues era lo mismo, eran trabajos temporales, entonces, por lo que estabas diciendo que se percibe que está cambiando, con los nuevos trabajadores que estáis adquiriendo. ¿Cómo estáis enfocando el proceso de formación?

Javier Jiménez-

Hay que ver, Antoni, lo integrada que está tu barba con el color corporativo de FORST- risas

Antoni Francés-

¿Has visto? Lo he hecho aposta. Está a propósito.

Javier Jiménez-

Grande. Me estáis tocando la patata.

Roberto Martín-

Mira Antoni, aquí también la pandemia nos castigó mucho pero ya en este año estamos retomando. ¿Por qué te digo que nos castigó mucho? Porque antes de la pandemia habíamos llegado a poner muchísimas más horas de formación. De cualquier manera, nosotros hemos creado dos programas para que la formación sea en el puesto de trabajo, porque no hay tiempo suficiente para que uno pudiera, bueno, es tiempo y dinero suficiente para que uno pudiera poner en sala, dar formación a las personas todo el tiempo necesario para que empiecen a trabajar en condiciones. Entonces creamos dos programas, en el ámbito corporativo o directivo, Mybatis, que es una persona que en realidad es como tu tutor en tu incorporación, hay un programa que en esos casos te hacen presentación de la empresa, te hacen un Welcome  day y a partir de ahí esa persona te va llevando de la mano en muchas cosas.

En el ámbito de hoteles tenemos algo que se llama plan tutor, un modelo de tutorías se te asigna una persona que es igual que tú, que no es un jefe que te va a enseñar y va a trabajar contigo en las primeras semanas, dependiendo la posición, son 15 días y en algunas posiciones de hasta un mes. Esto, es costoso, porque donde tú calculas que un mercado te dará un trabajo, aquí es como que dos te darán el mismo trabajo. Con la pandemia, esto, sinceramente, el año pasado lo suspendimos. ¿Por qué? Porque era difícil tener trabajadores. Porque entre los que no teníamos, los que estaban contagiados, etcétera entonces no pudimos hacer frente a esto que es la ortodoxia, lo que nosotros pretendemos. En América, por suerte lo tenemos, lo tenemos e incluso en post pandemia pudimos tenerlo. Pero claro, ahí los hoteles, dos cosas se dan distintas, no lo podemos negar: los hoteles abren todo el año y por lo general hay más personas y por lo tanto puedes permitirte cubrir algunos servicios con otras personas. Aquí en España, como todos sabemos, en Europa en general, siempre las plantillas son muy justas. Porque si no no te da la renta.

Antoni Francés-

Perfecto. Muchas gracias

Roberto Martín-

A ti

Javier Jiménez-

Roberto, yo te quería hacer una última cuestión. Las personas que se estaban escuchando son alumnos que han apostado por su formación y que les une una cosa, que todos quieren dar un paso al siguiente escalón, que todos quieren progresar en este sector. Hay un sentimiento de progreso, de avanzar, etc. ¿Qué mensaje les mandaría Roberto Martín a estas personas? Desde un punto de vista tuyo, que tiene una parte que a mí me encanta de filosofía, mezclada con una realidad aplastante.

Roberto Martín-

Es que la filosofía, por alguna razón alguien cree que está alejada de la realidad. Pero no lo es, como sabes, mi filosofía es pensar, pensar las cosas y realmente te agradezco lo de realidad aplastante porque a mí me gusta jugar siempre en el partido real, todo lo demás es cuento. Y si yo tuviera que dejar un mensaje, es el mensaje personal.

Yo he trabajado en distintos sectores, en una ocasión decidí cambiar de país y empezar de cero, cuando yo digo de cero, empecé de cero, o sea, yo tenía una posición, todo lo que lo que necesitaba en mi país, y dije mira, este país no me gusta más, no tiene  lo que yo necesito, llámale filosofía también, o sea, no encajaba y vine aquí y empecé de nuevo y por eso decía antes el mensaje, nadie se hace pequeñito por empezar en otro trabajo desde abajo o de más abajo de donde pretendía. Si tú eres bueno, yo no te digo que vas lo que quieras lo vas a conseguir. No, no soy para nada de psicología positiva, para nada, hay cosas que no se pueden conseguir, pero si tú eres bueno y tienes capacidad, claro que vas a llegar antes de lo que crees a donde tú querías estar. Pero a veces se frustran por posibilidades porque la gente ya quiere empezar un poquito más arriba y ese arriba está ocupado. Muy bien, empieza un peldaño más abajo que las empresas necesitamos gente y siempre se abren puertas para escalar. Porque uno de los problemas de las empresas hoteleras es que necesitan manager, necesitan supervisores y managers, y cada vez se hace más complicado este sector.

Y otra cosa que les diría es que muchas veces tenemos una idea prefijada de lo que queremos ser y nos olvidamos que en este camino vas a descubrir cosas que ni has pensado que podías acceder y que te puede llevar hacia otro lugar, del mismo sector, pero en otra cosa. Y lo digo también por experiencia, yo vengo del marketing y la publicidad, conocimiento, psicología y todo esto que te lleva muy fácilmente hacia la parte personal, pero yo vengo de ahí, de ese sector. Y cada vez más, chicos, cada vez más, chicas, todo lo que es una carrera, no va a ser una carrera para toda la vida, vamos a tener que ir estudiando y estudiando y estudiando cada vez más y vamos a tener que ir adaptando. Antes las personas tenían un oficio y morían por el oficio, esto no existe más. Muchos de vosotros que sois muy jóvenes, posiblemente hagáis trabajos que todavía no están inventados. Y por lo tanto lo que hay que tener es mentalidad de escalador. De escalador es vamos creciendo, ganando altura, pero no nos matemos ni queramos ir más rápido para no caernos. Este es el mensaje

Javier Jiménez-

Roberto. Muchísimas gracias. Para nosotros es un honor, y yo también soy realista. Es un honor que alguien como tú participe en nuestra escuela y puedas trasladarle tus mensajes filosóficos y realistas mezcladitos en una coctelera bien agitada. Y bueno, aquí hay talento. Sí, es verdad que este año cada vez hay menos  personas que pueden entrar en los programas de prácticas porque ya están casi adjudicados.

El talento también se está notando aquí y esperemos que muchos, bueno, finalmente colaboren con Palladium. porque es una de las cadenas de verdad que mejor trata al talento y de donde más podemos copiar. Por cómo se trata al talento y por otro lado, por la disrupción, por hacer cosas fuera de la caja. Están deseando ir a Ushuaia de viaje de fin de máster, pero llevamos tres ediciones, queremos, queremos, queremos.

Roberto Martín-

Este año parece que sí.

Javier Jiménez-

Pero lo que pasa es que, en este año, en el momento en el que Ushuaia esté a tope, nuestros alumnos van a estar también a tope- risas

Roberto Martín-

Este año también traemos una novedad que es TRS, que es nuestro All Inclusive, solo adultos de América, lo traemos para aquí. Este año inauguramos TRS Ibiza. Es otro motivo de orgullo para nosotros que, hablando entre personas así del sector, es un producto muy exitoso nuestro en América. muy exitoso.

Javier Jiménez-

Roberto, muchas gracias por tu tiempo, por tu pasión y por los mensajes.

Roberto Martín-

Bueno, gracias por la atención, gracias por el interés, gracias por las cosas buenas que me pudieron haber dicho. Y siempre digo lo mismo, y siempre yo cierro algunos mensajes de mis correos diciendo adelante, lo que dije antes siempre se puede subir, pero adelante, y a veces hay que saber empezar bien de abajo, pero adelante.

Javier Jiménez-

Muchas gracias, Roberto. Hasta luego.