3 ámbitos de Revenue en los que trabajar tras el COVID19

En esta nueva sesión de los webinar incluida en el programa ‘Píldoras de conocimiento para afrontar los nuevos retos tras el COVID-19’, impulsado por Turisme Comunitat Valenciana, el CEO de Bedsrevenue.com y profesor de Revenue Management en nuestro Master de Dirección Hotelera ofreció su ponencia ‘Revenue en tiempos de Coronavirus’ en la que desgranó las principales ideas para afrontar con éxito estos tiempos de pandemia global.

La situación actual se sustenta en un 90% de incertidumbres, en esta situación volátil hay que hacer frente a una situación donde la toma de decisiones debe intentar sostenerse en datos, certezas y proyecciones objetivas. Para ello, Herrero analiza tres cuestiones básicas que son las de siempre, pero que se enfrentan a comportamientos y reacciones diferentes en estos tiempos: el producto, el cliente y el momento de compra.

1. El producto

El producto es el que tenemos, nuestro hotel. Pero está condicionado a agentes externos como son las normas que limitan nuestra decisión de apertura con todos los condicionantes sanitarios, la movilidad de los clientes, etc… La primera incertidumbre a la que responder es ‘¿abrimos o no abrimos?, esa es la cuestión, y ¿cuándo abrir?

Es el departamento de Revenue quien debe trabajar esta cuestión, quien tiene que resolver este sudoku sumando todos los elementos que entran en juego.

Y al mismo tiempo, atreverse a impulsar el desarrollo de nuestro producto con la toma de decisiones que hemos demorado hasta ahora. Sí, estamos en el momento de preparar la evolución del producto, que permita a nuestro establecimiento diferenciarse. Por ejemplo:

  • Ofrecer desayunos en la habitación
  • Generar modelos de packaging para desayunos y comidas
  • Producir separadores de seguridad higiénica en las sesiones de show cooking
  • Implementar las habitaciones con limpieza a demanda, no diaria, a petición del cliente que busca menos intrusión de terceros en su habitación
  • Habilitar productos de bienvenida concretos a los tiempos que generen seguridad: mascarillas, guantes, geles, etc…

Los segmentos del mercado  (urbano, vacacional, rural, etc…) se mueven en incertidumbres. Lo que se traducirá en una reducción de la oferta, de la competencia, en la medida en que no todos los establecimientos abrirán sus puertas en 2020.

Pero para determinar si es operativo abrir o no hay que establecer un cruce de datos que tiene que ver con los costes de la apertura, el porcentaje de ocupación necesario para soportarlo y la capacidad de lograrlo. Es el equipo Revenue Management quien debe resolver esta ecuación.

2. El cliente

Para atender a este elemento de nuestro KPI debemos asentar nuestras decisiones sobre certezas y no sobre la proliferación de ‘facenews’ sobre la manera de los transportes aéreos, los sistemas de acceso a la playa, etc…. En este caso, el acierto de decisiones políticas (UE, Gobierno Central,  autoridades locales, etc….) determinarán nuestro escenario, especialmente cuando deciden sobre movilidad ciudadana.

No obstante, hay dudas sobre el peso del mercado nacional para sostener nuestro negocio en una situación como la actual. El incremento del desempleo, hasta los 3,8 millones de parados, hace que se pueda repetir un modelo vacacional  como en la crisis de 2008 hacia el ‘pueblo’ familiar, es decir, hacia destinos de mínimo gasto y poca movilidad de la demanda interna. El mercado nacional, en la tesitura económica actual, no está saneado y no parece la solución al negocio hotelero de este 2020. Y el mercado internacional ligado al espacio Schengen está virando hacia destinos como Portugal (Algarve) o Grecia. Sin mercado internacional (norteamericano o asiático) algunas aperturas como las urbanas se han muy complejas.

Esto se va a traducir a una bajada de los precios por habitación de entre un 15 y un 20% en estos meses de 2020. Una situación que hace necesario establecer políticas flexibles de cancelación, que genere confianza al potencial cliente. Un cliente muy volátil.  Al tiempo que será necesario estrategias que incentiven el consumo de servicios dentro del hotel, que palie esta reducción de ingresos directos por habitación.

3. Momento de compra

El problema es que no podemos tomar como pauta los datos de ningún cuadro histórico porque el comportamiento ni las circunstancias son similares a otros tiempos de crisis. El primer ejercicio es realizar una limpieza de nuestras reservas y conservar el pick up más realista. Porque lo único cierto es que nuestras reservas OTB son volubles al 100%. No es buena política engañarse con los números.

Además, de esta experiencia debemos aprender que el Revenue debe ser parte del ejercicio diario en la gestión hotelera y en la herramienta de fijación de estrategias.  Es hoy más complejo, porque no nos sirven solo nuestros propios datos, ni los históricos. Debemos contar con nuevas herramientas de análisis de datos de terceros, muchos de ellos gratis y disponibles en la Red, para cruzarlos con los propios y establecer nuestras propias proyecciones.

3. Conclusiones

  • Mantenimiento de la flexibilidad de las diferentes tarifas de nuestras habitaciones
  • Creación de valor añadido en el producto, a pesar de la reducción del precio de referencia por habitación, siempre que se incentive incremento de consumos internos de otros servicios dentro del hotel
  • Control del tono empático en las comunicaciones con los clientse y distribuidores
  • Generar escenarios diferenciados para modificar estrategias
  • Impulso de las estrategias del revenue

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